如今,移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)門檻降低,很多互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)基本掃遍大陸市場,還能否繼續(xù)擴張?如果說微信海外版WeChat的風靡,提供了大公司App出海的樣板,新興的創(chuàng)業(yè)公司有沒有可供參考的案例呢?今年10月,由民營企業(yè)家周航在2011年創(chuàng)辦的易到用車,開始嘗試拓展香港市場,萬事開頭難。來看看一線租車行業(yè)從業(yè)者的案例分享:
寫下這個標題之時,正值神奇的58同城網(wǎng)站在美IPO,且不談58海外上市和本文內(nèi)容的直接連系,境外市場這塊蛋糕才是關(guān)鍵所在。
托馬斯·弗里德曼早在《世界是平的》一書中闡述的全球化浪潮,在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代愈演愈烈。世界是平的,互聯(lián)網(wǎng)也是平的、沒有邊界的。不可否認,以BAT為首的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也看準了“平”的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài),始終保持著向海外擴張的緊湊節(jié)奏,但大佬們怎么做是一碼事,新興的創(chuàng)業(yè)者怎么做又是另一碼事。
當技術(shù)和產(chǎn)品條件完備,本土的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)究竟該如何探究境外市場?
租車市場的創(chuàng)業(yè)者們已經(jīng)開始試水了。市場需求的同質(zhì)性,是租車服務行業(yè)邁出“跨境”拓展市場的一個前提條件。
第一關(guān):“試驗田”的選擇
我想先舉一個洋和尚的例子:來自美國的租車應用Uber,服務范圍從美國輻射至歐洲、再到亞太地區(qū)的臺北和新加坡。值得注意的是,Uber如今已經(jīng)正式開通上海市場的服務。
Uber是怎么做上海市場的?筆者得到的反饋是,Uber立足點在上海的外國人群體,而且只支持高端車型和美金支付。這就有意思了,Uber盡管估值稱達到近40億美金,但其體量畢竟還只是一款智能手機應用,適應市場和規(guī)避風險才是試水初期的正經(jīng)事。Uber進軍上海的策略,可以歸結(jié)為“用戶”和“模式”的轉(zhuǎn)移,看上去更像是上海外國人圈子的應用。
提供類似服務的本土App易到用車,也不安于本土市場了。據(jù)媒體報道,易到用車開通香港站服務似乎在表明這家公司的態(tài)度:布局海外。先來看看這家公司的背景:
成立時間:3年
主要的用戶群體:商旅人群
市場規(guī)模:國內(nèi)業(yè)務擴展到49座一二線城市;用戶規(guī)模百萬級(數(shù)據(jù)均來自公開資料)
香港,只是易到用車在大陸以外的地區(qū)試水的第一站,按照其CEO周航的說法,“香港站如果能夠成功的話,易到將會更快速地覆蓋到其他商務活躍度比較高的世界城市,比如東京、首爾,新加坡、雅加達甚至美國的城市。”
選擇香港地區(qū),最具有說服力的就是看城市發(fā)展程度高低。易到選擇香港市場同Uber進軍上海,可以說是異曲同工。上海作為東亞金融中心之一,具備足夠的用戶和移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)基礎(chǔ),而香港作為亞太國際化大都市,也非常適合易到積累海外市場運作經(jīng)驗。
第二關(guān):怎么解決差異性問題
馬云曾說過,將淘寶帶向國際市場的過程中的麻煩“超越最初的想象”。移動互聯(lián)網(wǎng)海外市場的差異性,在用戶習慣、行業(yè)生態(tài)環(huán)境乃至政策法規(guī)等多個方面都與國內(nèi)大不相同。
對任何謀求出海的企業(yè),研究海外用戶的需求和習慣是首當其沖的功課。
首先,海外用戶不喜歡冗雜功能的App,他們更傾向“小而美”的應用。也就是說,一個簡單的功能,就可以解決最直接的問題。易到用車App集成了時租、接送機、隨叫隨到等多板塊用車服務,用戶使用便捷,App后端的平臺可以最快響應訂單并對需求進行智能化處理,最終由用戶自主選擇“他所認為”最佳的服務車輛。
而最被消費者關(guān)心的問題——支付,易到采用“先用后付”的類淘寶支付方式,并有信用擔保的功能。所謂用戶體驗,可以在本土市場逐一進行充分驗證。
第三關(guān):出海前先要本土深耕
本土公司開辟海外市場,往往是仰仗國內(nèi)市場的規(guī)模效應。產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新力固然重要,但必須有一個足夠大的市場去耕耘運作。
在技術(shù)創(chuàng)新的前提下,有了表現(xiàn)足夠優(yōu)異的本土市場,這樣打磨出的產(chǎn)品,才有可能拿到海外去復制。易到的平臺從需求分析、車輛資源調(diào)配到自動跟蹤定位系統(tǒng),從技術(shù)上保證了產(chǎn)品的可靠性,而多省市的運營經(jīng)驗,對于一家中期創(chuàng)業(yè)公司來說,也是不可多得的行業(yè)積累。
另外,作為創(chuàng)業(yè)項目的運營者,必須考慮的一點是:你在本土市場的運作模式中,哪些是可以直接移植的?
以易到用車為例,其產(chǎn)品模式上有一點值得肯定:即易到做的是“平臺化”業(yè)務,并沒有在每一個業(yè)務開展的省份單獨建立團隊來運營,這也從側(cè)面給出了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)涉足海外的一個建議:
本土公司如果想去海外,特意建立團隊去做并非明智,以香港市場為例,市場規(guī)模不會比廣東、江浙地區(qū)更大,不值得單獨運營去做。因此,培育出一體化的業(yè)務輻射能力才是王道。再者,互聯(lián)網(wǎng)是一個連貫的服務體系,開發(fā)產(chǎn)品、運營、客服等等,更需要運營服務平臺的完善。
從宏觀上來看,互聯(lián)網(wǎng)公司的境外生存,如果套用馬斯洛需求理論,可歸納為三點:
用戶基礎(chǔ)即底層的“生理需求”;
商業(yè)模式是“安全和社交需求”;
品牌樹立則是“尊重需求”和“自我實現(xiàn)的需求”
那么,移動互聯(lián)網(wǎng)公司如何初探境外市場的話題,就可以更直接的轉(zhuǎn)化為本土公司如何在海外實現(xiàn)馬斯洛理論。慘烈的本土競爭中能夠走出去,能不能讓MadeinChina模式成為褒義詞而推廣至境外?未來,突破口很有可能就在移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。