在小肥羊干了十幾年的劉先生于2011年投資44萬(wàn)元，成為小肥羊旗下一家子公司的法定代表人，占公司20%的股份，并按照這個(gè)出資比例分紅。但劉先生反映，自從百勝集團(tuán)2012年收購(gòu)小肥羊后，情況發(fā)生了一些變化。
劉先生：百勝是2012年2月1號(hào)正式收購(gòu)小肥羊，他收購(gòu)小肥羊其實(shí)收購(gòu)的是集團(tuán)部分的股份，其實(shí)有一些小股東的投資的股份是沒(méi)有收的，2013年之后，他就要求用成本價(jià)來(lái)收購(gòu)這些股份，當(dāng)時(shí)我們是不同意的。在這種不同意的情況之下，然后他們就采取了一些手段。
在一年多的時(shí)間里，劉先生連續(xù)遭遇了2012年部分應(yīng)得利潤(rùn)無(wú)法拿到、2013年利潤(rùn)強(qiáng)制不分紅，以及百勝拒絕提供詳細(xì)的財(cái)務(wù)報(bào)表。
事情并不是表面看起來(lái)那么簡(jiǎn)單。其實(shí)，與其說(shuō)是不分紅，不如說(shuō)如今的小肥羊基本無(wú)紅可分更為準(zhǔn)確。
劉先生：沒(méi)被百勝收購(gòu)之前，我的店一年20%可以分到20萬(wàn)左右。今年的收入比去年高了6成，但是實(shí)際上從報(bào)表上看今年基本上沒(méi)賺錢(qián)，才賺3萬(wàn)塊。是沒(méi)有利潤(rùn)可分配的。
作為百勝集團(tuán)的員工，劉先生此前被告知，不再負(fù)責(zé)自己投資店面的日常營(yíng)運(yùn)工作。當(dāng)劉先生想要了解攀高的費(fèi)用都用在了什么地方時(shí)，百勝拒絕提供詳細(xì)的財(cái)務(wù)報(bào)表。
被百勝遮遮掩掩的報(bào)表，究竟有什么不可告人的玄機(jī)？從記者拿到的小肥羊南區(qū)今年7月?lián)p益類(lèi)匯總表來(lái)看，小肥羊深圳、廣州、西安等城市的60多家門(mén)店，7月份單店單周銷(xiāo)售凈收入比去年同期幾乎都是五位數(shù)的降幅，其中降幅最大的是西安小寨店，收入降低了16萬(wàn)7000多元。
百勝集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，小肥羊拖累百勝集團(tuán)2012年全年中國(guó)區(qū)餐館利潤(rùn)率下降0.4個(gè)百分點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)下降1個(gè)百分點(diǎn)。
原來(lái)，百勝集團(tuán)掌管小肥羊一年半，小肥羊正在變得越來(lái)越“瘦”。管理小肥羊幾家門(mén)店多年的劉經(jīng)理說(shuō)：“原來(lái)一個(gè)月可以做到幾十萬(wàn)的店，現(xiàn)在一個(gè)月就只能做十、二十萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額，一天只能做幾千塊錢(qián)，甚至有時(shí)候中午都是白板，沒(méi)客人。”
百勝集團(tuán)收購(gòu)小肥羊后進(jìn)行了大刀闊斧的改革，復(fù)制百勝模式、全國(guó)范圍內(nèi)提價(jià)、統(tǒng)一供應(yīng)鏈、重新調(diào)整組織架構(gòu)等，雖然百勝把肯德基、必勝客的成功經(jīng)驗(yàn)都用在小肥羊身上，但業(yè)內(nèi)認(rèn)為，有三大問(wèn)題卻讓百勝吃進(jìn)小肥羊后消化不良。
問(wèn)題一：在戰(zhàn)略層面，百勝的模式定位發(fā)生了錯(cuò)誤。
小肥羊南區(qū)今年7月?lián)p益類(lèi)匯總表顯示，門(mén)店消費(fèi)人數(shù)和去年同期相比全線(xiàn)下降?？土髁肯禄粌H因?yàn)榉?wù)，還有一個(gè)很重要的原因，小肥羊漲價(jià)了。人均消費(fèi)由原來(lái)的60-70元一下提高到90元。某餐飲定位咨詢(xún)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人趙天亮說(shuō)：“原來(lái)小肥羊是一個(gè)大眾化的火鍋業(yè)態(tài)，但是百勝收購(gòu)后想把小肥羊的定位變成休閑餐，類(lèi)似必勝客的模式。小肥羊現(xiàn)在菜做的精致了，但量小了，原來(lái)的客人就來(lái)的少了。”
盡管此后，百勝意識(shí)到舍棄小肥羊十多年的顧客群，同時(shí)還要吸引新的顧客群，得不償失。將人均消費(fèi)降低了十元左右，并在網(wǎng)站上力推各種優(yōu)惠券，但為時(shí)已晚，畢竟，能跟小肥羊競(jìng)爭(zhēng)的同類(lèi)火鍋店太多了。
話(huà)說(shuō)回來(lái)，從資本層面說(shuō)，百勝收購(gòu)小肥羊，并不是為了要給中國(guó)百姓打造一個(gè)更好吃的小肥羊，而是要憑借自己龐大的海外資金，消滅一個(gè)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，再一家獨(dú)大、坐地收錢(qián)?，F(xiàn)在看來(lái)，百勝的這個(gè)如意算盤(pán)似乎要落空了。
問(wèn)題二：在戰(zhàn)術(shù)層面，沒(méi)有堅(jiān)持小肥羊原來(lái)的成功經(jīng)營(yíng)理念。
當(dāng)年小肥羊是國(guó)內(nèi)營(yíng)收僅次于百勝的第二大餐飲巨頭，09年成功上市，被譽(yù)為“中華火鍋第一股”。百勝收購(gòu)“小肥羊”后，為何輝煌不再？一位知情人士認(rèn)為，主要因?yàn)榘賱俨扇〉慕?jīng)營(yíng)理念和此前的小肥羊完全不同。
知情人士：華東、華北和華南這三個(gè)市場(chǎng)的總經(jīng)理今年6月份已經(jīng)被他們(百勝)全清出去了。這三個(gè)總經(jīng)理原來(lái)和小肥羊一起走過(guò)來(lái)，會(huì)有一些經(jīng)營(yíng)理念在里面。他完全不聽(tīng)這些總經(jīng)理的意見(jiàn)，他一直用肯德基、必勝客的方法來(lái)管小肥羊，其實(shí)不是那么回事。
問(wèn)題三：百勝?zèng)]有吃透深層次的中西餐文化差異。
管理小肥羊幾家門(mén)店多年的劉經(jīng)理說(shuō)：“我覺(jué)得就是他們管小肥羊水土不服，做中餐、做火鍋和做快餐、漢堡，有天然的區(qū)別。比如說(shuō)以前我們的服務(wù)是很人性化的，但是現(xiàn)在的服務(wù)很機(jī)械化，很程式化，告訴你做這個(gè)事情做完就完事了。顧客來(lái)了那種用餐的感受是不一樣的。”
歷史似乎也有預(yù)示。其實(shí)早在2005年百勝集團(tuán)就嘗試涉足中餐市場(chǎng)，在上海開(kāi)了第一家中式快餐店?yáng)|方既白。不過(guò)截至今年6月，東方既白全國(guó)只有20多家門(mén)店，沒(méi)能打開(kāi)局面。
但是，東方既白的不成功，似乎并沒(méi)有提醒百勝這個(gè)洋和尚，做洋快餐非常成功，但要想在中餐市場(chǎng)開(kāi)疆拓土，恐怕還有很多需要虛心學(xué)習(xí)的地方。
趙天亮：他畢竟在餐飲業(yè)做的是非常好的，所以說(shuō)他們比較自信，比較自信說(shuō)的不好聽(tīng)一點(diǎn)，就是比較自負(fù)。
眼下，百勝這個(gè)洋和尚也許需要首先考慮的是，他們到底該用怎么樣的心態(tài)來(lái)面對(duì)中國(guó)很有特色的餐飲文化和中餐市場(chǎng)。
