放眼望去，2013年可謂企業(yè)家的退位年，馬云、史玉柱等企業(yè)界巨子都紛紛退位，巨大的果汁市場尚待開掘，但是朱新禮卻選擇激流勇退，其中的深意如何呢？

    我們不妨把時空拉到21年前的1992年，改革的春風剛剛吹拂到祖國各地，彼時，在很多人還沒有醒悟什么是市場經濟之時，朱新禮就已經果斷創(chuàng)立了匯源，他從歐洲引進水果加工設備，旋即開始了生產果汁的奇妙之旅。自此，朱新禮便與果汁解下了不解之緣。

    然而，2008年卻是匯源人刻骨銘心的一年。

    是年，朱新禮56歲，一句“企業(yè)要當兒子養(yǎng)當豬賣”的言論引起民眾的軒然大波，之后，民族品牌即將被外資吞噬的說法不絕于耳，最終，可口可樂計劃以24億美元收購匯源果汁的并購案夭折。

    此役的失敗給匯源不少打擊，此后，匯源的業(yè)績平平，至今還能嗅到當年受傷的氣息。相關數(shù)據(jù)顯示，匯源2012年度實現(xiàn)凈利潤1615.90萬元，較前一年同比大幅下滑94.8%，公司負債率更是高達71.2%。

    所以，在朱新禮眼里，企業(yè)必須自強，每一步的發(fā)展都必須穩(wěn)操勝券，朱新禮也在期待新的元素助推匯源一把。

    由此，朱新禮下了常人所不能下的決心，對于匯源的接班人，朱新禮拋棄了家族企業(yè)的通常方法，朱新禮女兒朱圣琴并未像外界盛傳那樣成為接班人，相反，朱新禮卻大膽啟用職業(yè)經理人為集團的掌舵人。

    要知道，這是一個艱難的決定。

    家族化是中國人的一個心結，或者說是歷史演變進程中具有中國特色的管理模式。但是家族化是與公司現(xiàn)代治理制度格格不入的一種制度產物。一個簡單的道理在于，公司要想取得長足的發(fā)展，必須建立起符合現(xiàn)代公司的治理結構，比如，按照通行的法律規(guī)定，上市公司主席不宜同時兼任總裁職務。

    毫無疑問，“空降兵”蘇盈福對匯源是有價值的。

    作為職業(yè)經理人，蘇盈福操盤過不少企業(yè)，曾在金寶湯、卡夫、吉百利、李錦記等快銷品企業(yè)擔任高管，在管理和執(zhí)行力等方面都有不少的經驗，無疑，這些對匯源的短板來說都是一個補強。同時，作為“空降”的高管，蘇盈福可能和現(xiàn)有的人事結構形成一定的制衡關系，這樣有助提升企業(yè)管理素質，并可使企業(yè)高層的權責更明晰。

    可以想象，朱新禮此次舉賢的期冀絕對不是僅僅希望匯源的業(yè)績有所發(fā)展，而是厚望于未來幾年內匯源的業(yè)績有所蛙跳。

    舉目四望，果汁行業(yè)競爭激烈，全球大宗商品以及原材料等成本的高企等吞噬著很多行業(yè)的利潤，微利時代已經不折不扣地來臨。所以留給匯源的時間不多了，有著21年歷史的匯源容不得任何試錯空間了。

    “無價貢獻”是朱新禮退任匯源總裁一職時公司對其的評價。顯然，“無價貢獻”并非蓋棺定論。要知道，朱新禮退任的只是總裁職位，仍保留了執(zhí)行董事及主席職務，雖然朱新禮的角色由臺前走向幕后，但是其依舊會在匯源的發(fā)展道路上起重要作用，而新匯源此時已悄然啟航了。

    但是應該看到，新匯源成為真正意義上的現(xiàn)代化企業(yè)還有一段路程要走，而蘇盈福的接棒也面臨著諸多挑戰(zhàn)。比如，飲料和佐料雖然同屬快消行業(yè)，但是之間卻有一定的差異性，因為每個企業(yè)都有不同的發(fā)展模式，蘇盈福曾在的李錦記，運作模式并不一定完全適合匯源。未來，新匯源必須找出自己的發(fā)展模式。

    另外一點需要注意，雖然朱新禮在不同場合多次重申，他不會賣盤，未來兩三年無重大投資，但這種說辭并不排除新的接棒者在未來兩三年內啟動重大投資計劃。

    總的說來，此次朱新禮舉賢為當代企業(yè)家如何選擇接班人提供了一個范本，那就是在競爭激烈的市場環(huán)境中，如何擺脫國人所固有的家族情懷，舉賢不舉親，大膽地進行公司現(xiàn)代化治理的嘗試。單從這一點上看，朱新禮的讓位已經為新匯源的啟航進行了靚麗的鋪陳。