速溶咖啡市場增速放緩，缺乏具有高增長潛力的品牌，與本土企業(yè)整合艱難，這家全球最大的食品零售商該怎么辦。
全球最大的食品公司雀巢在中國市場品嘗到了咖啡的苦澀味道。
時隔5年，雀巢更換了速溶咖啡的全套包裝。經典的咖啡色被換成鮮亮的紅色，銷售員為此在超市里把這些新產品堆出了小山的形狀，并打出了慣用的促銷牌。
配合包裝更換，雀巢聘請明星Angelababy做新代言人，并拍攝了4條視頻廣告。與以往不同，這些廣告沒有在電視媒體上出現(xiàn)——你只能在社交網絡、視頻網站上看到它們。
為配合這次新品上市，雀巢還在東莞的咖啡廠銷毀了400萬噸速溶咖啡，“大概30%是為換包裝而回收的貨品。”雀巢的一名離職員工告訴記者。這發(fā)生在今年3月。
雀巢推新品的時候，或許意識到了它之前制訂了過高的銷量目標。那批被銷毀的400萬噸咖啡中，有大部分是銷售員工為完成業(yè)績目標而壓的貨。
在雀巢中國一家大經銷售商的倉庫中，還積壓著2000多萬元的雀巢咖啡禮盒庫存，這是為了今年春節(jié)銷售專門定制的。“超市里的雀巢堆頭很漂亮，但業(yè)績沒見多大變化。”這家經銷商的員工說。
按照訂銷周期估算，這批貨品應該是去年年中生產的。銷售部門根據(jù)銷售預估向工廠下訂單，一般會提前4個月把訂單交給工廠，在下個月可以增加或減少額度以做調整。最終形成的訂單是在銷售預估“賣得掉”的情況下確定下來的。
一名曾在雀巢供職多年的銷售告訴記者，這是零售業(yè)常見的情形，通常是因為銷售在做訂單時向渠道——也就是經銷商壓了貨。“如果老板給我的指標是1000萬元，我實際只能做500萬元，那剩下的500萬元怎么辦？為了獎金，我也會選擇把另外500萬元的貨想辦法壓到渠道里去。”
比起庫存，更令雀巢頭痛的是，速溶咖啡市場的增長正明顯放緩。英敏特咨詢公司的報告顯示，過去5年，速溶咖啡的年復合增長率僅為13.5%，市場份額從2009年的80.7%降至2014年的71.8%，這個趨勢未來還會持續(xù)，到2019年，英敏特預測速溶咖啡的市場份額會降至66%。2013年，雀巢速溶咖啡的銷售額在當時的速溶咖啡市場占到了70.8%。
不錯，雀巢是中國咖啡市場的啟蒙者，“味道好極了”閃爍在1980年代方興未艾的商業(yè)世界。但此后，星巴克們在此基礎上引入了現(xiàn)磨咖啡，并進而催生咖啡館文化。過去5年，這個細分市場的年復合增長率為38.6%——對新鮮事物極為渴求的中國消費者顯然認為星巴克代表著更為全球化的生活方式。
不僅是速溶咖啡，包括即飲咖啡、巧克力威化、糖果、烹調用品、寵物食品以及并購的銀鷺和徐福記等雀巢在華多個業(yè)務，都出現(xiàn)不同程度的下滑。在快速變化的消費品市場，雀巢沒能及時預見到電商迅速拓寬了消費者的視野及購物半徑。
雀巢的業(yè)績已體現(xiàn)了這種被動。2014年，它在中國的銷售額為6.6億瑞士法郎(約合44.48億元人民幣)，同比增長為0.3%，而前一年這個數(shù)字是29%。
中國市場的表現(xiàn)甚至影響到了整體業(yè)績。根據(jù)雀巢2015年第一季度財報，大中華區(qū)所在的亞洲、大洋洲和撒哈拉以南非洲業(yè)務板塊，有機營收下降了0.2%，實際內部增長下滑2.3%。財報稱，這主要是因為中國業(yè)務增長“緩慢”。
早期耕耘中國市場的外資消費品巨頭的遭遇大多與之類似，寶潔、聯(lián)合利華也在加速的消費升級和多元化的品牌需求面前表現(xiàn)得力不從心。
雀巢顯然意識到了中國業(yè)務遇到的問題。在2014年的財報中，雀巢特別提到“在中國，我們需要將產品線重新調整，以便適應善變的中國消費者”。對于一家體積龐大，有百年歷史的歐洲企業(yè)來說，這并不容易。
來自瑞士的雀巢是一家“財務型”公司，為保證有足夠的利潤回饋股東，雀巢大到每一個戰(zhàn)略布局，小到每一個新品上市都會詳細核算財務回報和利潤空間。這種做法在成熟市場值得稱道，它在歐洲有著上百年的品牌根基，但在新品牌層出不窮、善于打價格戰(zhàn)、消費者對于品牌忠誠度較低的中國市場，這種做法卻顯得被動。
雀巢曾推出過一款售價為1.9元的盒裝牛奶，和光明同類產品價格持平。后來因成本上漲，雀巢不得不將價格調先后至2.2元和2.9元，而光明的價格始終沒變過。價格的差異逐漸導致銷量的差異，雀巢牛奶最終退出市場。“雀巢對品牌的毛利率要求是50%，歐洲公司沒辦法理解中國的薄利多銷。”雀巢的一名離職銷售告訴《第一財經周刊》。“但雀巢的產品并非奢侈品，消費者不可能接受那么高的產品差價。”
雀巢大中華區(qū)前任CEO狄可為(RolandDecorvet)在任期間擴充了外籍員工在中高層管理者中的比例，此舉加重了人力成本。中國籍員工主要在銷售團隊工作，管理層和其他職能部門員工主要為外籍人士。除了高昂的工資，這些外籍管理者享受公司配備的住房、專車以及子女就讀國際學校的費用——按市場平均水平來說，公司每年需要為一名總監(jiān)級別以上的外籍高管付出300萬至400萬元人民幣的人力成本，這相當于10到20個一線銷售的工資。
然而，要讓一個歐洲人在兩三年任期內深入了解中國市場及消費者微妙的心理，幾乎是一件不可能的事。“快消品最需要消費者洞察，這種洞察最有價值的意見來自電梯間、公交站等本地生活情境中的交談，而不是把一群消費者聚集在一個房間里，問一些事先設計好的問題。”上述離職人士稱。
在這種管理方式下，雀巢低估了既有品牌的老化速度——速溶咖啡、冰激凌以及巧克力糖果——這些曾被中國消費者認為時髦的品類，如今多被歸為“不健康食品”。尤其是最近5年，中國消費者對于健康食品以及高端進口新品牌表現(xiàn)出極大的熱情。
過去10多年，雀巢曾是新鮮品類的積極引入者：通常根據(jù)在其他市場的經驗，決定何時將何種產品引入中國。奇巧(KitKat)就是其中一個，這款口感極佳的巧克力威化產品在日本熱銷，但在中國卻歷經波折。
